Resilienz in Lieferketten

Anlässlich der spürbaren Auswirkungen der Klimakrise in den letzten Jahren, den Folgen der COVID-19-Pandemie, Naturkatastrophen, Auswirkungen durch Kriege, Logistikkrisen und Cyber-Angriffe manifestieren sich Risiken. Risiken, die vor allem die Resilienz der Lieferketten schwächen.

Da die Rohstoffverfügbarkeit für den ökologischen Lebensmittelmarkt knapper ist als für die gesamte Lebensmittelbranche, sind Bio-Lebensmittelunternehmen bei Störungen in der Lieferkette besonders gefährdet. Gleichzeitig ist es politisch gewünscht, dass sich der Öko-Landbau und die ökologische Lebensmittelwirtschaft ausdehnen und bis 2030 30 Prozent umfassen sollen. Dafür braucht es zukunftsfähige und resiliente Unternehmen.

• Wie groß ist die wirtschaftliche Gefahr / das betriebswirtschaftliche Risiko, das aus der Krise entsteht. Ist es existenzbedrohend?
• Was sind die Auslöser / Initiatoren der Krise? Können Rahmenfaktoren nicht direkt beeinflusst werden (zum Beispiel das Wetter) oder sind zumindest teilweise gestaltbare Faktoren dabei?

2. Kommunikation

Anschließend ist es wichtig mit allen Betroffenen (intern und extern) ins Gespräch zu gehen und eine "Taskforce" einzurichten.

Das Scheitern in einer Krise begründet sich selten allein auf die Krise in der Lieferkette selbst, sondern geht meistens mit bereits störanfälligen Grundvoraussetzungen im Lieferverhältnis und/oder im Unternehmen einher. Häufig bilden sehr enge Bewegungsräume beziehungsweise eine sehr auf Effizienz getrimmte Vorgehensweise die Hauptursache.

Mögliche Ursachen:

• Mono-Fokussierung auf einen Lieferantenstrang, ohne wirklich in einer lebendigen und gepflegten Beziehung zu stehen (also: blindes Vertrauen und viel Ideologie an Stelle lebendigen Austauschs).
• Betrug
• interkulturelle Missverständnisse / Verständnisschwierigkeiten bei besonders langen Lieferketten und besonders weit entfernten Lieferpartnerinnen und -partnern (auch das ist letztlich eine nicht lebendige, nicht gepflegte Beziehung).
• Marktdynamiken nehmen deutlich zu, was zu einer steigenden Fehleranfälligkeit führen kann.
• Eine schlecht ausgeprägte Fehlerkultur: Unternehmen neigen dazu, Routinen zu bevorzugen, da sie ein hohes Maß an Sicherheit geben. Doch eine fehlende Reflektion bildet häufig eine Betriebsblindheit und Ignoranz im Unternehmen aus. Fehler können so nicht gut wahrgenommen werden. Zum Beispiel können Fehler entlang der Hierarchie verharmlost / vertuscht werden, aus Angst vor der Reaktion der oder des Vorgesetzten.

Kurze und regionale Lieferketten ermöglichen in der Krisensituation buchstäblich die Möglichkeit, sich zügig gemeinsam an den Tisch zu setzen. Sie können zudem Risiken in Bezug auf interkulturelle oder Verständnisschwierigkeiten, sowie globale Klimaveränderungen reduzieren. Es ist aber natürlich nicht für jeden Rohstoff möglich und sinnvoll eine regionale Lieferkette aufzubauen, da es die Lieferkette wiederum stark auf eine Region einschränkt. Dies kann bei einer regionalen Krise schnell zur Herausforderung werden. Hier braucht es also eine gute risikobasierte Abwägung im Unternehmen.

• Eine ausgeprägte konstruktive Fehlerkultur.
• Wissen und Verständnis, was die Lieferpartnerin oder der Lieferpartner tut. So wird das Erkennen von Risiken gefördert und Unternehmen können den Lieferpartnerinnen und -partnern frühzeitig Unterstützung anbieten.
• Ein gutes Vertrauensverhältnis macht das Lieferverhältnis in Krisen robuster und belastbarer, denn es können flexible und kreative Lösungen gesucht werden.
• Ein regelmäßiger Austausch, der sich an den Bedürfnissen und Spannungen der einzelnen Akteurinnen und Akteure in der Lieferkette orientiert und zusätzlich mit einer kritischen risikoorientierten Agenda ausgestattet ist, kann mögliche Krisen vermeiden oder zumindest darauf vorbereiten. So können frühzeitig Maßnahmen und Projekte zur Störungsprävention oder Schadensbegrenzung angestoßen werden.

Da der Markt für ökologische Rohstoffe begrenzt und je nach Produkt auch zeitweise schwierig sein kann, sollten Bio-Unternehmen der Resilienz ihrer Lieferketten einen hohen Stellenwert zuschreiben. Das einfache Wechseln zu einer anderen Lieferantin oder einem anderen Lieferanten ist aufgrund von mangelnder Verfügbarkeit nicht immer so einfach möglich.

Auch dürfen ökologische Lebensmittelverarbeiterinnen und -verarbeiter nur eine begrenzte Anzahl von Zusatzstoffen und Verarbeitungshilfsstoffen einsetzen. Viele dieser Stoffe haben einen natürlichen Ursprung und sind im Fall klimabedingter Krisen besonderen Risiken ausgesetzt, verglichen mit der synthetischen Alternative. Dies kann in der Produktentwicklung zum Beispiel dadurch bedacht werden, die Anzahl der eingesetzten technischen Stoffe so gering wie möglich zu halten.

Viele Unternehmen der Bio-Branche sind laut der beiden Beratungsexperten zudem noch recht jung (jünger als 50 Jahre) und hatten es in ihrem bisherigen Dasein vor allem mit einem erfreulichen Branchenwachstum und wenigen Krisensituationen zu tun. Der Austausch mit anderen Unternehmen kann daher eine Hilfe sein, um das eigene Krisenmanagement zu stärken.

Was macht ein resilientes Unternehmen aus?

Hierzu ist es interessant, mit der Entwicklung der Resilienzbedeutung aus dem Blick der beiden Experten zu beginnen. Sie berichten, dass Resilienz bis Anfang der 1990er Jahren noch eine andere Bedeutung hatte als heute: Ein resilientes Unternehmen stellte gute Planungen auf und bewirtschaftete diese erfolgreich.

Die Dynamik des Marktes nimmt jedoch seit jeher stark zu und eine gute Planbarkeit ist heute nicht mehr gleichzusetzen mit Resilienz. Im Gegenteil – Reaktionsfähigkeit wird immer wichtiger. Resiliente Unternehmen sollten jederzeit offen dafür sein, sich weiterzuentwickeln und auf neue Anforderungen des Marktes zu reagieren, also selbst dynamisch sein. Krisen- und Projektkompetenz im Unternehmen und ein interdisziplinäres Team sind dafür die Kern-Elemente.